IT Circle-Interview mit Olivier, einem unabhängigen Leiter für Geschäfts- und IT-Transformation

30 Jahre in der IT: Interview mit Olivier Plaitin, Leiter der Geschäfts- und IT-Transformation

In diesem Gespräch stützt sich Olivier auf über dreißig Jahre Erfahrung in der IT-Abteilung in den Bereichen Luft- und Raumfahrt, Verbraucherdienstleistungen und Personalwesen, um zu skizzieren, wie Technologie die Arbeit in Wellen verändert hat und in welche Richtung es als Nächstes gehen wird. Nach leitenden Positionen bei Unternehmen wie Manpower und Lufthansa leitet er heute sein eigenes Beratungsunternehmen. Er bringt eine seltene Kombination aus globaler Unternehmenserfahrung und einer echten Leidenschaft dafür mit, kleineren Unternehmen den Zugang zu strategischem IT-Denken zu ermöglichen, das einst großen Konzernen vorbehalten war. Er denkt über die Zukunft der CIO-Rolle nach, ist fest davon überzeugt, dass die IT-Abteilung an der Spitze sitzen muss, und er weiß erfrischend praktisch, was es wirklich braucht, um innerhalb eines Unternehmens Mehrwert zu schaffen und Vertrauen zu gewinnen.

Wie würden Sie die Entwicklung der Einführung von Technologien in der Branche und in den Organisationen, denen Sie angehört haben, nach über dreißig Jahren in der IT-Branche beschreiben?

Wenn ich zurückblicke, fällt mir auf, dass nichts wirklich neu ist. Alles ist in Wellen passiert, und jede Welle hat die Art und Weise, wie wir arbeiten, und die Beziehung zwischen der IT und ihren Stakeholdern grundlegend verändert. Die erste Welle war einfach die Einführung von Technologie am Arbeitsplatz. Ich erinnere mich an eine Zeit, in der alle an Schreibmaschinen arbeiteten, zuerst mechanisch, dann elektronisch, und dann kam der PC und änderte alles. Diese Technologie hielt schließlich auch Einzug in unser Privatleben, als Laptops und persönliche Geräte demokratisiert wurden. Die zweite Welle war das, was wir Digitalisierung nannten, der Moment, in dem Marketing und IT zusammenkamen, um digitale Plattformen aufzubauen und Technologie direkt in die Hände der Verbraucher zu legen, sodass sie eher zu einer Wahl als zu einer Zumutung wurde. Diese Entwicklung wurde durch die Mobiltechnologie beschleunigt, angefangen von BlackBerry bis hin zu den ersten iPhones, die digitale Tools in unsere Taschen steckten und sie zu ständigen Begleitern machten. Dann kam die Cloud, die es uns ermöglichte, die Infrastruktur zu virtualisieren und Technologie als Service zu nutzen, wodurch die Markteintrittsbarrieren drastisch gesenkt und das, was möglich war, erweitert wurde. Dadurch wurden Daten in den Mittelpunkt gerückt, und wir traten in das ein, wie ich es nennen würde, goldenes Zeitalter der Informationen ein, in dem Unternehmen begannen, den Wert dessen, was sie sammelten, wirklich zu verstehen begannen. Und als Krönung all dessen haben wir jetzt KI, das ist die aktuelle Welle, die sowohl außergewöhnliche Möglichkeiten als auch ernste philosophische Fragen mit sich bringt. Bei all diesen Wellen hat sich ein roter Faden durchgesetzt: Sicherheit. Jede neue Technologie bringt neue Sicherheitslücken mit sich, und die Frage, wie wir Daten und Privatsphäre schützen, ist mit der Zeit immer wichtiger geworden.

💡 „Jede Technologiewelle hat die Art und Weise, wie wir arbeiten, verändert. Aber bei allen ist ein roter Faden konstant geblieben: Sicherheit. Jede neue Fähigkeit bringt neue Aufgaben mit sich.“

Wie haben Sie gesehen, dass sich diese Wellen in den verschiedenen Organisationen, in denen Sie gearbeitet haben, unterschiedlich entwickelt haben?

Ich sehe drei Dimensionen, die allen gemeinsam waren, ob in der Luft- und Raumfahrt, im Verbraucherservice oder im Personalwesen. Die erste war die menschliche Transformation. Neben der Technologie selbst war es immer von grundlegender Bedeutung, Organisationen so umzugestalten, dass sie Veränderungen und Anpassungsfähigkeit gerecht werden. Die zweite war Relevanz: Nicht jede Technologie ist für jedes Unternehmen geeignet, und ich habe gesehen, wie Unternehmen Millionen für Daten und KI-Programme ausgegeben haben, nur um zu erkennen, dass sie sie nicht wirklich brauchten und von vorne beginnen mussten. Die Lehre daraus ist, sich zunächst zu fragen, welche Investitionen Ihr spezifisches Geschäft wirklich voranbringen werden. Die dritte Dimension, die ich bei Sodexo, Manpower und anderen immer wieder beobachtete, war die Rationalisierung. Große internationale Konzerne arbeiteten früher völlig fragmentiert, wobei jedes Land seine eigenen Instrumente und Systeme verwaltete, da die lokalen Gesetze und Marktrealitäten unterschiedlich waren. Im Laufe der Zeit begannen sie alle herauszufinden, was wirklich üblich war, von der Notebookverwaltung über den Netzwerkbetrieb bis hin zur Lizenzbeschaffung, und zentralisierten diese Elemente, während sie nur dort investierten, wo es echte Marktspezifika erforderten. Lufthansa hat diesbezüglich eine interessante Variante gewählt: Anstatt einfach zu zentralisieren, spezialisierte man jedes Land auf einen bestimmten Bereich und ließ sie im Rahmen eines Kooperationsmodells zusammenarbeiten. Das zugrundeliegende Prinzip war jedoch dasselbe: Hören Sie auf, denselben Euro zweimal auf verschiedenen Märkten auszugeben.

💡 „Die klügsten Organisationen fragten sich, was wirklich üblich ist, und zentralisierten es. Dann investierten sie nur dort vor Ort, wo es echte Marktspezifitäten erforderten. Hören Sie auf, denselben Euro zweimal auszugeben.“

Wie wird die Rolle des CIO in fünf Jahren aussehen?

Die Rolle verändert sich grundlegend, und zwar in eine Richtung, die viele Menschen vielleicht nicht erwarten. Da wir weiterhin auf immer höheren Abstraktionsebenen arbeiten, wird der Bedarf an fundiertem technischem Grundwissen immer weniger in den Mittelpunkt gerückt. Der CIO von morgen wird zunehmend aufgefordert werden, Entscheidungen zu treffen, die weniger rein technologisch, sondern eher ideologisch oder philosophisch sind. Die Frage wird nicht lauten, „wie funktioniert diese Technologie“, sondern „welches KI-Modell verwenden wir, welche Datenarchitektur entwickeln wir, um sie zu versorgen, welche Leitplanken setzen wir ein und wie stellen wir sicher, dass wir in dieser neuen Landschaft für unsere Kunden relevant bleiben“. Kurz gesagt, von CIOs und IT-Teams wird erwartet, dass sie mit der Geschäftsleitung zusammenarbeiten, um das gesamte Unternehmen dabei zu unterstützen, die richtigen Technologieentscheidungen für die Zukunft zu treffen. In der Rolle geht es weniger um die Verwaltung der Technologie als vielmehr um das Informationsmanagement und die strategische Ausrichtung.

💡 „Der CIO von morgen wird aufgefordert werden, Entscheidungen zu treffen, die weniger technologisch als vielmehr philosophisch sind. Die eigentliche Frage wird sein, welches KI-Modell, welches Datenmodell, welche Leitplanken und warum.“

Sollte die IT in Zukunft eine strategischere Rolle im Mittelpunkt von Organisationen spielen?

Dies sollte bereits heute der Fall sein, und in großen Unternehmen ist dies weitgehend der Fall. Eine IT-Abteilung zu haben, die dem CFO unterstellt ist oder nicht in der Geschäftsleitung vertreten ist, ist ehrlich gesagt ein Irrweg. Technologie ist keine Unterstützungsfunktion oder ein Produktivitätstool. Sie ist ein strategischer Beschleuniger, und jedes Mitglied der Geschäftsleitung muss verstehen, welche Kraft ein gut positionierter CIO darstellt. Die Organisationen, die ernsthaft in ihre IT-Strategie investieren und ihr einen echten Platz am Tisch einräumen, sind diejenigen, die am schnellsten vorankommen. Die Welt beschleunigt sich entlang einer Kurve, die immer steiler wird. Wo ich immer noch echte Lücken sehe, sind mittelständische Unternehmen, was einer der Gründe ist, warum ich in die Beratung gewechselt bin. Diese Unternehmen stehen in Bezug auf Sicherheit, Daten und Digitalisierung vor genau den gleichen Herausforderungen wie große Konzerne, aber sie verfügen nicht immer über die Erfahrung oder die interne Stimme, um Technologie zu einem echten Bestandteil ihres strategischen Denkens zu machen.

💡 „Dass die IT-Abteilung dem CFO unterstellt ist oder außerhalb der Geschäftsleitung bleibt, ist ein Irrweg. Technologie ist keine Unterstützungsfunktion. Die Unternehmen, die das verstehen, sind diejenigen, die am schnellsten beschleunigen.“

Welche Hebel müssen CIOs haben, um die Geschäftsprioritäten im Auge zu behalten und gleichzeitig echten Mehrwert zu bieten?

Fantastisch ist, dass CIOs neben der Technologie selbst eine Vielzahl von Governance-Frameworks zur Verfügung stehen, mit denen sie ihren Wert unter Beweis stellen können. Unternehmensarchitektur, COBIT, ITIL: Sie alle zeigen, dass das Unternehmen gestärkt daraus hervorgeht, wenn die IT-Strategie direkt mit der Geschäftsstrategie verknüpft ist. Jeder in IT investierte Euro sollte auf den Geschäftswert rückführbar sein. So etwas wie ein reines IT-Projekt gibt es nicht. Selbst die technischste Initiative hat eine geschäftliche Rechtfertigung. Nehmen wir die Sicherheit: Die Leute fragen oft, wie hoch die Kapitalrendite ist. Die Antwort lautet Resilienz. Ab wann beginnt ein Produktionsausfall Geld zu kosten? Ab welchem Punkt beginnt ein fehlgeschlagener Prozess, das Kundenerlebnis zu beeinträchtigen? Das sind die Gespräche, die IT und Finanzen gemeinsam führen müssen. Neben der Resilienz empfehle ich immer, von den Reibungspunkten beim Kunden auszugehen. Bitten Sie Ihre Kunden, die fünf größten Schmerzpunkte zu nennen, die sie mit Ihnen haben. Diese werden zu Ihren IT-Prioritäten. Die Verbesserung des Kundenerlebnisses ist ein ebenso legitimes Geschäftsergebnis wie die Steigerung des Umsatzes. Es ist eines, das jeder Stakeholder verstehen und unterstützen kann.

💡 „Es gibt kein reines IT-Projekt. Jede Investition muss auf den Geschäftswert zurückzuführen sein, unabhängig davon, ob es sich dabei um Widerstandsfähigkeit, Kostensenkung oder ein besseres Kundenerlebnis handelt.“

Welchen Rat würden Sie jungen IT-Unternehmen geben, insbesondere solchen, die in den Bereichen Identity Governance und Administration tätig sind?

Die erste Sache ist, wirklich zu verstehen, was der Kunde durchlebt. Eine Vielzahl von Fehlern ist auf unbestätigte Annahmen zurückzuführen, auf eine Lücke zwischen dem, was gesagt, was gehört wurde, und dem, was verstanden wurde. Schließen Sie diese Lücke unermüdlich. Zweitens, mach kleine Schritte. Die Versuchung, zu groß zu denken und zu viel zu versprechen, ist real und gefährlich. Das gefährdet nicht nur die Glaubwürdigkeit, es wird auch unterschätzt, wie viel Vertrauen schrittweise aufgebaut werden muss, insbesondere gegenüber Interessenträgern, die skeptisch sind oder Vorurteile haben. Kleine Schritte, die sich in jeder Phase als nützlich erwiesen haben, und die dann beschleunigt werden, sobald Vertrauen und Reife hergestellt sind. Und erkläre bei jedem Schritt das Warum. Kommunizieren Sie klar und deutlich, was Sie tun, was Sie anstreben und was der messbare Nutzen sein wird. Die Leute haben es satt, abstrakt von KPIs zu hören, aber sie antworten auf eine klare, ehrliche Aussage darüber, wie Erfolg aussieht und wie Sie wissen, wann Sie ihn erreicht haben. Messen, anpassen, auf Kurs bleiben.

💡 „Machen Sie kleine Schritte, beweisen Sie bei jedem einzelnen den Wert und beschleunigen Sie dann. Die Organisationen, die am Anfang skeptisch sind, werden zu Ihren stärksten Befürwortern, sobald sie sehen, dass es tatsächlich funktioniert.“

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