Entretien d'IT Circle avec Olivier, responsable indépendant de la transformation commerciale et informatique

30 ans dans l'informatique : entretien avec Olivier Plaitin, responsable de la transformation commerciale et informatique

Dans cette conversation, Olivier s'appuie sur plus de trente ans de leadership informatique dans les domaines de l'aérospatiale, des services aux consommateurs et des ressources humaines pour expliquer comment la technologie a transformé le travail par vagues et quelles sont les prochaines étapes à suivre. Aujourd'hui à la tête de son propre cabinet de conseil après avoir occupé des postes de direction dans des sociétés telles que Manpower et Lufthansa, il apporte une combinaison rare d'expérience des entreprises mondiales et d'une véritable passion pour aider les petites entreprises à accéder au type de réflexion informatique stratégique qui était autrefois réservée aux grands groupes. Il réfléchit à l'avenir du rôle de DSI, convaincu de la nécessité pour l'informatique de siéger à la table de direction, et propose des solutions pratiques et rafraîchissantes pour apporter de la valeur et gagner la confiance au sein d'une organisation.

Plus de trente ans d'expérience dans l'informatique, comment décririez-vous l'évolution de l'adoption des technologies dans le secteur et au sein des organisations auxquelles vous avez appartenu ?

Quand je regarde en arrière, ce qui me frappe, c'est que rien n'est vraiment nouveau. Tout s'est passé par vagues, et chaque vague a fondamentalement transformé notre façon de travailler et la relation entre l'informatique et ses parties prenantes. La première vague a simplement été l'introduction de la technologie sur le lieu de travail. Je me souviens d'une époque où tout le monde travaillait sur des machines à écrire, d'abord mécaniques, puis électroniques, puis le PC est arrivé et a tout changé. Cette technologie a fini par s'immiscer également dans notre vie privée, à mesure que les ordinateurs portables et les appareils personnels se sont démocratisés. La deuxième vague a été ce que nous avons appelé la numérisation, le moment où le marketing et l'informatique se sont associés pour créer des plateformes numériques et mettre la technologie directement entre les mains du consommateur, en faisant un choix plutôt qu'une imposition. Ce mouvement a été accéléré par la technologie mobile, du BlackBerry aux premiers iPhones, qui nous ont permis de mettre des outils numériques dans nos poches et en ont fait des compagnons constants. Puis est arrivé le cloud, qui nous a permis de virtualiser l'infrastructure et d'utiliser la technologie en tant que service, réduisant ainsi considérablement les obstacles à l'entrée et élargissant le champ des possibles. Cela a permis de centraliser les données, et nous sommes entrés dans ce que j'appellerais l'âge d'or de l'information, au cours duquel les organisations ont commencé à réellement comprendre la valeur de ce qu'elles collectaient. Et pour couronner le tout, nous avons maintenant l'IA, qui représente la vague actuelle et apporte à la fois des possibilités extraordinaires et de sérieuses questions philosophiques. À travers toutes ces vagues, un fil conducteur a toujours fonctionné : la sécurité. Chaque nouvelle technologie apporte de nouvelles vulnérabilités, et la question de savoir comment protéger les données et la confidentialité n'a fait que gagner en importance au fil du temps.

💡 « Chaque vague technologique a transformé notre façon de travailler. Mais dans tous ces domaines, un fil conducteur est resté constant : la sécurité. Chaque nouvelle capacité s'accompagne de nouvelles responsabilités. »

Comment avez-vous vu ces vagues se manifester différemment selon les différentes organisations dans lesquelles vous avez travaillé ?

Je vois trois dimensions communes à tous, que ce soit dans l'aérospatiale, les services aux consommateurs ou les ressources humaines. Le premier a été la transformation humaine. Au-delà de la technologie elle-même, il a toujours été fondamental de remodeler les organisations pour les adapter au changement et à l'adaptabilité. La deuxième était la pertinence : toutes les technologies ne conviennent pas à toutes les entreprises, et j'ai vu des organisations dépenser des millions dans des programmes de données et d'IA pour se rendre compte qu'elles n'en avaient pas vraiment besoin et qu'elles devaient recommencer à zéro. La leçon à tirer est de se demander d'abord quels investissements vont réellement accélérer votre activité spécifique. La troisième dimension, que j'ai constamment constatée chez Sodexo, Manpower et d'autres, était la rationalisation. Les grands groupes internationaux opéraient autrefois de manière totalement fragmentée, chaque pays gérant ses propres outils et systèmes car la législation locale et les réalités du marché étaient différentes. Au fil du temps, ils ont tous commencé à identifier ce qui était réellement courant, de la gestion des ordinateurs portables à l'exploitation du réseau en passant par l'achat de licences, et à centraliser ces éléments tout en investissant localement uniquement lorsque la véritable spécificité du marché l'exigeait. Lufthansa a adopté une variante intéressante à cet égard : au lieu de simplement centraliser, elle a spécialisé chaque pays dans un domaine particulier et les a fait collaborer selon un modèle coopératif. Le principe sous-jacent était toutefois le même : arrêter de dépenser deux fois le même euro sur des marchés différents.

💡 « Les organisations les plus intelligentes se sont demandé ce qui était réellement commun et l'ont centralisé. Ils n'ont ensuite investi localement que là où la véritable spécificité du marché l'exigeait. Arrêtez de dépenser deux fois le même euro. »

À quoi ressemblera le rôle du CIO dans cinq ans ?

Le rôle est en train de changer fondamentalement et dans une direction à laquelle beaucoup de gens ne s'attendraient peut-être pas. Alors que nous continuons à opérer à des niveaux d'abstraction de plus en plus élevés, le besoin de connaissances techniques fondamentales approfondies devient de moins en moins central. Le CIO de demain sera de plus en plus appelé à prendre des décisions moins purement technologiques et plus idéologiques ou philosophiques. La question ne sera pas « comment fonctionne cette technologie », mais plutôt « quel modèle d'IA adoptons-nous, quelle architecture de données construisons-nous pour l'alimenter, quelles barrières mettons-nous en place et comment garantir que nous restons pertinents pour nos clients dans ce nouveau paysage ». En bref, les DSI et les équipes informatiques devront travailler aux côtés du comité exécutif pour aider l'ensemble de l'organisation à prendre les bonnes décisions technologiques pour l'avenir. Le rôle devient moins lié à la gestion de la technologie qu'à la gestion de l'information et de l'orientation stratégique.

💡 « Le DSI de demain sera amené à prendre des décisions moins technologiques et plus philosophiques. La vraie question sera de savoir quel modèle d'IA, quel modèle de données, quels garde-fous et pourquoi. »

L'informatique devrait-elle jouer un rôle plus stratégique au cœur des organisations à l'avenir ?

Cela devrait déjà être le cas aujourd'hui, et c'est largement le cas dans les grandes entreprises. Le fait d'avoir un service informatique qui relève du CFO ou qui n'est pas représenté au comité exécutif est franchement une aberration. La technologie n'est pas une fonction de support ni un outil de productivité. Il s'agit d'un accélérateur stratégique, et chaque membre du comité exécutif doit comprendre la force que représente un CIO bien positionné. Les organisations qui investissent sérieusement dans leur stratégie informatique et qui lui accordent une véritable place au sein de la table des négociations sont celles qui évoluent le plus rapidement. Le monde s'accélère selon une courbe qui ne fait que s'accentuer. Là où je constate encore de réelles lacunes, c'est dans les entreprises de taille moyenne, et c'est d'ailleurs l'une des raisons pour lesquelles je me suis tournée vers le conseil. Ces entreprises sont confrontées exactement aux mêmes défis que les grands groupes en matière de sécurité, de données et de digitalisation, mais elles ne disposent pas toujours de l'expérience ou de la voix interne nécessaires pour intégrer véritablement la technologie dans leur réflexion stratégique.

💡 « Le fait que l'informatique relève du directeur financier ou ne fasse pas partie du comité exécutif est une aberration. La technologie n'est pas une fonction de support. Les entreprises qui le comprennent sont celles qui accélèrent le plus rapidement. »

Quels sont les leviers dont disposent les DSI pour rester en phase avec les priorités de l'entreprise tout en apportant une réelle valeur ?

Ce qui est fantastique, c'est qu'au-delà de la technologie elle-même, il existe un riche ensemble de cadres de gouvernance à la disposition des DSI pour démontrer leur valeur. Architecture d'entreprise, COBIT, ITIL : tous ces éléments existent pour montrer que lorsque la stratégie informatique est directement liée à la stratégie commerciale, l'organisation en sort plus forte. Chaque euro investi dans l'informatique doit être traçable à la valeur commerciale. Il n'existe pas de projet purement informatique. Même l'initiative la plus technique a une justification commerciale. Prenons l'exemple de la sécurité : les gens se demandent souvent quel est le retour sur investissement. La réponse est la résilience. À quel moment une interruption de production commence-t-elle à coûter de l'argent ? À quel moment un processus qui échoue commence-t-il à nuire à l'expérience client ? Telles sont les conversations que l'informatique et les finances doivent avoir ensemble. Au-delà de la résilience, j'encourage toujours à partir des points de friction des clients. Demandez à vos clients de nommer les cinq principaux problèmes qu'ils rencontrent avec vous. Elles deviennent vos priorités informatiques. L'amélioration de l'expérience client est un objectif commercial aussi légitime que l'augmentation des revenus, et chaque partie prenante peut comprendre et soutenir cet objectif.

💡 « Il n'existe pas de projet purement informatique. Chaque investissement doit être lié à la valeur commerciale, qu'il s'agisse de résilience, de réduction des coûts ou d'amélioration de l'expérience client. »

Quels conseils donneriez-vous aux jeunes entreprises informatiques, en particulier à celles qui travaillent dans la gouvernance et l'administration des identités ?

La première chose à faire est de bien comprendre ce que vit le client. Un grand nombre d'erreurs proviennent d'hypothèses non vérifiées, d'un écart entre ce qui a été dit, ce qui a été entendu et ce qui a été compris. Comblez cet écart sans relâche. Deuxièmement, faites de petits pas. La tentation de voir trop grand, de trop promettre, est réelle et dangereuse. Non seulement cela met en péril la crédibilité, mais cela sous-estime également le degré de confiance qui doit être progressivement établi, en particulier auprès des parties prenantes sceptiques ou qui ont des idées préconçues. Des petits pas, une valeur prouvée à chaque étape, puis accélérez une fois que la confiance et la maturité sont établies. Et à chaque étape, expliquez pourquoi. Communiquez clairement ce que vous faites, ce que vous visez et quels en seront les avantages mesurables. Les gens en ont assez d'entendre parler des KPI de manière abstraite, mais ils répondent à une déclaration claire et honnête expliquant à quoi ressemble le succès et comment vous saurez quand vous l'aurez atteint. Mesurez, ajustez, maintenez le cap.

💡 « Faites de petits pas, prouvez la valeur de chacun d'entre eux, puis accélérez. Les organisations qui sont sceptiques au départ deviennent vos plus fervents défenseurs une fois qu'elles constatent que cela fonctionne réellement. »

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